Внешний и внутренний маркетинг. Нужен ли он государственной медицинской организации?

Повышение эффективности управления в медицинской отрасли – важнейшая задача ее совершенствования и поступательного развития. В чем сегодня кроется секрет успешности и экономической эффективности медицинского предприятия, которое сталкивается со свободным рынком?

Если сделать срез по сегодняшнему рынку, то станет очевидным отсутствие каких-то единых правил, параметров оценки, универсальных аналитических данных, отсутствие статистики, а в частном сегменте еще и колоссальная разница в бизнес-моделях. Создается впечатление, что рынок развивается хаотически, спонтанно. И сложно порой понять, на что в нем ориентироваться и как разобраться в этой разномастной палитре. Но развиваться необходимо и нужно уметь примеривать на себя какие-то реализации, более или менее успешные на рынке, или пытаться «изобрести свое собственное колесо».

Из всего обилия противоречий рынка медицинских услуг сегодня настораживает пропасть между сегментами частной и государственной медицины. Рынок частной медицины для наших регуляторов остается де факто в стороне от всех правил и сегодня мало вовлечен этими регуляторами в единый периметр. Может, поэтому он развивается так разномастно. А ведь сегодня в денежном эквиваленте он занимает уже ощутимую долю рынка медицинских услуг и продолжает медленно, но верно расти. Второе серьезное противоречие, которое мы видим, – это фактическое оказание платных медицинских услуг в государственном медицинском учреждении.

Иными словами, идет смешение потоков пациентов из разных целевых групп. И главные врачи очень хорошо знают, насколько несуразна эта ситуация и как приходится буквально выкручиваться, чтобы удовлетворить все стороны этого процесса и выполнить необходимые регламенты.

Но жизнь не стоит на месте и надо вместе с ней идти в ногу. Поэтому от некоторой критики перейдем к вопросу: «Что делать?». Итак, в рамках обсуждения темы, указанной в названии публикации, необходимо рассмотреть следующие задачи – универсальные и для государственной, и для частной медицины:

Задача 1: повышение эффективности управления медицинским предприятием (организацией).

Задача 2: повышение доходности медицинского предприятия (организации), что для государственного учреждения часто эквивалентно достижению безубыточности.

Обе задачи многогранны и многолики и по каждой из них можно писать монографии. Но вначале кратко об основных критериях оценки ожидаемых результатов. Повышение эффективности управления медицинским предприятием должно решаться через внедрение двух механизмов. Первое – внедрение аналитики предприятия (не статистики, а именно аналитики), данных, которые выстроены исходя из задачи повышения доходности предприятия (экономика, рентабельность, маржинальность, прибыль), второе – управленческие компетенции первого лица клиники и решения, которые ведут к высокой доходности. И здесь важный момент – не только ответственность первого лица, но и полномочия, и свобода решений.

Неоднократное погружение в аналитику бюджетного предприятия показывает, что критерии оценки никак не экономические. Поэтому повышение эффективности предприятия это в первую очередь профессиональные управляющие кадры. Вот почему необходимо обучение в этом направлении и выстраивание аналитики медицинского предприятия по всем правилам рынка. Формат отдельной статьи не позволяет подробно описать все детали, поэтому ограничимся предельно лаконичным, но стройным изложением сути вопроса и схематичным представлением порядка действий.

Итак, любую задачу, которая будет влиять на эффективность предприятия, следует оценивать как проект и вести как проект. Отделы платных медицинских услуг, которые развиваются сегодня в государственных клиниках, тоже необходимо строить по этому принципу – проектное управление в условиях свободного рынка.

Основные параметры проекта

• Цели должны быть поставлены и обязательно количественно выражены для будущего измерения.
• Вытекающие из поставленных целей задачи с критериями оценки (индикаторами).
• План мероприятий для реализации задач – дорожная карта.
• Ответственные.
• Сроки.
• Риски.
• Бюджеты.

Основными конечными целями маркетинга являются:

• большее количество пациентов;
• большее количество услуг;
• удержание пациентов;
• увеличение преимущества перед конкурентами;
• повышение узнаваемости торговой марки.

Для внешнего маркетинга клиники обязательны следующие компоненты:

1. Брендинг.
2. Маркетинговая стратегия
3. Маркетинговый план
4. Оценка эффективности маркетинга
5. Продвижение.

Рассмотрим подробнее основные из этих компонентов.

1. Этапы брендинга.

• Анализ рыночной ситуации, целевой аудитории.
• Планирование:
  • формулирование сущности бренда;
  • позиционирование;
  • разработка стратегии управления брендом.
• Строительство бренда.
  • Создание визуальной и вербальной идентификации.
  • Разработка бренд-имиджа.
  • Создание документов бренда (брендбук и гайдлайн).
• Продвижение бренда.
• Оценка эффективности действий.

Чтобы сделать устойчивый и сильный бренд, нужна бизнес-модель, это правила игры на рынке. Это четкое понимание, как бизнес будет зарабатывать и как будет тратить. Как это сделать в условиях денежного дефицита в госучреждении?

Применяем методы изучения конкурентной среды:

• конкурентная разведка (сбор информации из открытых источников); 
• тайный пациент;
• опросы экспертов;
• опросы клиентов конкурентов;
• собеседования с персоналом конкурента.

Главное и первостепенное – это понять, что и в какой степени влияет на формирование бренда (рис. 1), определить, для кого наш бренд, кто входит в нашу целевую аудиторию и почему эти люди придут в клинику. Ведь основная цель бренда – удовлетворить потребности клиента. В отечественном государственном здравоохранении есть примеры успешных брендов.

Рисунок 1. Влияние различных факторов на бренд

2. Вся маркетинговая стратегия строится из особенностей и текущего состояния рынка. Эффективная маркетинговая стратегия – это определенные последовательные действия.

• Шаг 1. Создайте продукт.
• Шаг 2. Выберите «ваших» пациентов.
• Шаг 3. Создайте неослабевающий спрос на свои услуги.
• Шаг 4. Создайте свой собственный бренд.
• Шаг 5. Расскажите о том, что вы делаете.

3. Изучили рынок, разработали маркетинговую концепцию, а далее – составляем один из важнейших документов для успешного продвижения клиники – маркетинговый план:

• цели в количественном измерении – что планируем получить в итоге (пациенты, выручка, прибыль);
• дата завершения всех видов работ;
• сумма затрат на маркетинг – маркетинговый бюджет;
• план продаж;
• условие – план должен быть реальный, достижимый;
• период планирования – 1 год;
• период контроля и корректировки плана – не менее 3–4 мес от старта.

4. Наступает период реализации маркетинговых мероприятий – ответственный момент для всей клиники и сотрудника, который этим маркетингом занимается. Здесь важно не просто тратить средства на все мероприятия, а понимать, что маркетинг – тоже технология. И как каждая технология имеет свои параметры оценки и контроля – оценку эффективности маркетинга. Маркетинговый бюджет – это не затраты, это инвестиции. А любые инвестиции должны анализироваться в процессе исполнения и оцениваться по итогам. Для оценки в маркетинге существуют определенные показатели.

• Количество лидов (от англ. lead – потенциальный клиент, тем или иным образом отреагировавший на маркетинговую коммуникацию) в месяц/неделю.
• Средний чек в месяц/неделю/день.
• Количество покупок (услуг) в месяц/год.
• Конверсия рекламы.
• Конверсия продаж.

При реализации маркетинговых мероприятий следует знать общие закономерности этой сферы (рис. 2).

Рисунок 2. Общие закономерности взаимосвязи показателей эффективности маркетинга

В продажах также существуют определенные закономерности и правила, которые необходимо учитывать, анализировать и, главное, формировать обоснованные прогнозы по достижению определенных финансовых показателей и выполнению планов продаж, например правило «воронки» или «песочных часов» (рис. 3).

Рисунок 3. Схематичное изображение правила «воронки»

5. На продвижении подробно останавливаться нет смысла – это отдельная большая тема. Чаще всего это способы, которые привычно называются рекламой, но этим не ограничиваются. Заканчивая краткий обзор внешнего маркетинга, выскажу убеждение из личного опыта по развитию и продвижению клиник: маркетинг успешен там, где руководитель погружается в маркетинг, знает его принципы и инструменты, вникает в работу маркетинговой службы или службы PR и принимает решения по маркетингу осознанно. Поэтому опять возвращаемся к основной рекомендации по повышению эффективности управления в клинике – это образование первых лиц, в том числе в маркетинге.

Что необходимо знать про внутренний (внутрифирменный) маркетинг клиники, и что это вообще такое? Маркетинговые принципы – это ориентация на потребителя. В клинике 2 группы потребителей: внешние – пациенты, внутренние – сотрудники.

Построение системы взаимодействий и их взаимоотношений на основе определенных правил приведет к определенной культуре. А внутренняя культура определит «лицо» клиники. Итоговая оценка будет «поставлена» клинике и пациентами, и сотрудниками (рис. 4, 5).

Рисунок 4. Понятие внутреннего маркетинга

При создании внутрикорпоративной культуры важно определиться с целями внедрения и строительства такой системы. Строим культуру не ради культуры, а все взоры устремляем на отношения с пациентами. Они стоят во главе угла всех целей и задач. Их ценность и удовлетворенность являются базовыми для развития в этом направлении.

Если пациент не выбирает клинику, то клиника не получает нужный ей доход. Говоря о доходах клиники, продажах услуг, маркетинге и культуре, никоим образом не отказываемся от самой сути медицины: качества медицинской помощи, стандартов и протоколов.

---

Рисунок 5. Отличия между внешним и внутренним маркетингом

В работе клиник существуют «узкие места». И, возвращаясь к организации отделов платных услуг в бюджетных учреждениях, нужно понимать, что есть внутренние проблемы, из-за которых действительно можно потерять деньги. Этот вопрос лежит в плоскости внутрифирменного маркетинга (рис. 6). В самом начале процесса должны идти анализ и оценка направлений потери денег, лишь потом – разработка плана действий и параметров контроля (индикаторов). И так постоянно: оценка, изменения, контроль и снова изменения.

Рисунок 6. Направления потери денег клиниками

В управлении действуют 2 основных правила:

• управляем только тем, что можем измерить;
• постоянный контроль – это регулярный менеджмент.

Бывает сложно сразу перейти на другой формат управления. Неизбежны сопротивление изменениям и даже саботаж сотрудников.

Но дорогу все равно осилит только идущий. На рис. 7 приведен перечень основных параметров контроля, с которыми нужно «подружиться». Всю систему внутрифирменного маркетинга невозможно рассмотреть в одной статье. Это работа не на один год, сложная и кропотливая. Очень много зависит от воли руководителя и его твердого решения.

Рисунок 7. Основные параметры для оценки и контроля

Но на двух моментах нужно еще остановиться: сервис и работа администраторов (операционистов) на телефоне. Это одно из самых слабых звеньев в работе государственных клиник при организации отделов платных услуг и логистики обращающегося пациента. Государственным клиникам сложно конкурировать с частными, где эти качества являются основополагающими для привлечения и удер- жания пациента. И всем известно, что в государственную клинику сложно дозвониться и сложно получить ответ оперативно, качественно, чтобы этот ответ удовлетворил пациента.

Поэтому далее несколько рекомендаций, что делать с сервисом и call-центром (группой сотрудников регистратуры, отвечающих на телефонные звонки).

Предлагаю и к этим задачам отнестись как к проектной работе: цели, задачи, сроки, ответственные и параметры оценки и регулярного контроля. Call-центр – критерии оценки в работе:

• количество звонков в день в клинику;
• количество записавшихся в клинику/мес;
• количество пришедших в клинику/мес;
• время дозвона в клинику;
• время разговора с пациентом;
• отзывы.

Проведите оценку, сделайте расчет конверсии звонков в визит и получите точный показатель, который должен быть достаточно высоким, не менее 60%.

Если у вас он меньше, обязательно разбирайтесь, почему так.Запомните: call-центр – это место, где мы «теряем» потенциальных пациентов.

Далее определяем цели и задачи для повышения конверсии звонков в визит:

• делаем скрипты;
• устанавливаем call-трекинг;
• проводим тренинг персонала;
• внедряем параметры контроля работы операционистов;
• проводим регулярный контроль и прослушивание разговоров;
• изменяем систему мотивации.

Что касается создания высокого уровня клиентского сервиса – это вопрос на долгие годы. Начав заниматься сервисом и разработав программу внедрения и улучшения сервиса в клинике, нельзя останавливаться.

Поэтому важен осознанный подход к старту этого процесса. Изменение системы сервиса в компании – вопрос стратегический (рис. 8).

Рисунок 8. Взаимоотношение процессов и сервисов при построении клиентского сервиса

Придется поменять практически все, не оставив без внимания ни один уголок клиники, ни одного сотрудника в стороне. Итог сервиса – это удовлетворенный пациент. Поэтому все делается вокруг пациента и его потребностей. Начинаем с оценки уровня сервиса в компании, изучения отзывов, работы с пациентами по их оценкам.

Это целый комплекс работ. Важно пройти путем пациента, понять, где можем его «потерять»: до визита в клинику – на сайте, на телефонном звонке; во время визита в клинику – у охраны, в гардеробе, у врача на приеме, в кассе и т.д.; после визита в клинику. Итак, сервис – это надолго. Задача основная: из потенциального пациента сделать постоянного и затем лояльного. Лояльный пациент приносит самые большие доходы клинике. Он прощает нам ошибки, покупает у нас много услуг, рекомендует нас своим знакомым.

Заключение

Таким образом, для решения задачи по повышению доходности медицинского предприятия существует много рецептов и алгоритмов. Но есть основополагающие принципы, без соблюдения которых решить эту задачу будет сложно.

А именно:

• занимаемся маркетингом профессионально, а первое лицо компании несет всю полноту ответственности за качество маркетинговых коммуникаций и потраченные бюджеты;
• строим внутрикорпоративную культуру и определяем правила и принципы, в которых живет медицинское предприятие;
• внедряем управленческую аналитику на предприятии, которая позволит смотреть на все процессы в клинике через призму цифр и даст возможность быстро принимать управленческие решения и развиваться;
• и, наконец, обеспечиваем рост управленческих компетенций руководителя.

Всем нам, кто родом из «бесплатной» медицины, надо получать требуемые компетенции на просторах рынка, использовать успешный зарубежный опыт и лучшие практики. Обмен опытом, изучение успешного опыта других коллег и предприятий как за рубежом, так и в России, вовлеченность персонала – все это абсолютно стандартные шаги для того, чтобы успешно развиваться и прирастать доходами.

---

СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРЕ

Федулова Надежда Николаевна (Fedulova Nadezhda N.) – кандидат медицинских наук, диплом МВА, генеральный директор ООО «Медицинская консалтинговая группа», руководитель Агентства медицинского консалтинга Zerts, Москва