Опыт применения концепции устойчивого развития в бережливой поликлинике
30 июля 2021
Автор: Латуха О.А., Калиниченко А.В., Бравве Ю.И., Толстова К.С.
С 2016 г. в России стартовал приоритетный проект «Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь», рассчитанный на 14 лет [1]. В основу организационных изменений проекта положена концепция бережливого производства, которая зарекомендовала себя в автомобилестроении [2, 3], образовании [4], нефтеперерабатывающей промышленности [5], разработке информационных систем [6] и других отраслях по всему миру [7].
В зарубежной литературе описываются также случаи применения модели в отдельных процессах медицинских организаций: работе лабораторно-диагностической службы [8, 9]; при организации потоков пациентов в радиологии [10]; для сокращения очереди пациентов на хирургическое вмешательство [7, 11].
Отечественное здравоохранение сделало акцент на совершенствовании процессов: диспансеризации взрослого и детского населения; забора крови; навигации; лекарственного обеспечения; создании доступной среды для лиц с ограниченными возможностями; работе регистратуры; организации рабочего места медицинского работника и др. [1, 7, 12].
В настоящее время в системах здравоохранения разных стран присутствует ряд общих проблем, которые препятствуют развитию медицинских организаций, особенно государственного сектора. К ним можно отнести:
При этом в медицинских организациях необходимо принять меры, которые будут способствовать устойчивому развитию медицинских организаций и решению следующих задач¹ [15, 20–22, 26, 27]. В их ряду:
Следует также обратить внимание, что концепция устойчивого развития медицинской организации не предполагает экономии ресурсов ради сокращения затрат, так как это в первую очередь снизит качество оказания медицинской помощи и удовлетворенность пациентов. Для устойчивого развития учреждения здравоохранения необходима сбалансированность основных и вспомогательных процессов таким образом, чтобы вложения финансовых, материально-технических и кадровых ресурсов обеспечивали эффективность работы каждого процесса и при этом не были избыточными [28–30].
В доступной отечественной и зарубежной литературе такой подход не был представлен, что и определило актуальность и цель нашей работы.
Цель – проанализировать эффективность внедрения концепции устойчивого развития медицинской организации в бережливой поликлинике.
Проводя анализ эффективности процессов,усовершенствованных в процессе проектной деятельности, мы пришли к выводу, что с течением времени часть отработанных механизмов снижает свою результативность в 6–7 раз относительно достигнутых показателей.
Среди проанализированных причин выделяются следующие группы факторов, способствующих дестабилизации процесса:
Для решения этой задачи мы применили модель управления устойчивым развитием медицинской организации.
Под устойчивым развитием медицинской организации понимается модель управления, направленная на достижение долгосрочных целей с учетом сбалансированности процессов, предупреждения рисков, оптимизации ресурсного обеспечения, внедрения организационных изменений и непрерывного повышения качества и доступности медицинской помощи населению.
Ключевыми особенностями модели устойчивого развития являются:
Согласно приказу 514н о проведении профилактических осмотров детей, как выглядит основной процесс, показано на рис. 1: последовательный осмотр ребенка врачами-специалистами, выполнение лабораторных и диагностических исследований и получение родителями после осмотра врача-педиатра заключения о состоянии здоровья. Все просто и предельно понятно.
Однако для обеспечения устойчивости изменений, внедренных в процесс профосмотра, нам пришлось раздвинуть границы процесса и оптимизировать всю цепь вспомогательных процессов от распределения государственного задания до оплаты законченного случая (рис. 2).
При изучении проблем на стыках процессов были обнаружены резервы для оптимизации рабочего времени сотрудников разных подразделений, экономии ресурсного обеспечения и загрузки помещений и оборудования.
В результате применения модели устойчивого развития при организации профилактических осмотров детей 12 мес в педиатрическом отделении ГБУЗ НСО «ККДП № 27» (г. Новосибирск) был получен следующий эффект:
Внедрение улучшений в данном случае не требовало дополнительного ресурсного обеспечения, так как использовались уже имеющиеся в наличии кадровый потенциал, помещение и оборудование.
В итоге четкое расписание, прописанный функционал действий сотрудников как медицинских, так и вспомогательных подразделений позволили значительно оптимизировать объем расходных материалов, повысить эффективность использования оборудования и помещений.
Внедрение проекта осуществилось в марте 2020 г., в сентябре 2020 г. лучший опыт был тиражирован на другие подразделения медицинской организации. И несмотря на вызовы внешней и внутренней среды, процесс проведения профилактического осмотра детей демонстрирует стабильные показатели результативности.
элементами модели устойчивого развития медицинской организации. Принятие управленческих решений с учетом долгосрочной стратегии развития, непрерывная работа по выявлению рисков, экономное расходование ресурсного обеспечения, устранение перегрузки работы кадров и оборудования, регулярный анализ, мониторинг и контроль текущих процессов, разработка стандартов, развитие кадрового потенциала и корпоративной культуры, работа с поставщиками и партнерами, а также непрерывное обучение органично способствуют достижению целей долгосрочного развития медицинской организации.
E-mail: latucha@mail.ru
https://orcid.org/0000-0002-5449-2595
Калиниченко Александр Викторович (Aleksander V. Kalinichenko) – доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой общественного здоровья и здравоохранения лечебного факультета ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России, главный врач ГБУЗ НСО «ККДП № 27», Новосибирск, Российская Федерация
E-mail: kav007@ngs.ru
https://orcid.org/0000-0001-8946-2831
Бравве Юрий Иосифович (Yuri I. Bravve) – доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой организации здравоохранения и общественного здоровья факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России, Новосибирск, Российская Федерация
E-mail: kafedraozioz@mail.ru
https://orcid.org/0000-0003-4290-1440
Толстова Ксения Сергеевна (Kseniya S. Tolstova) – аспирант кафедры организации здравоохранения и общественного здоровья факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России, Новосибирск, Российская Федерация
E-mail: kseniya4284@yandex.ru
https://orcid.org/0000-0003-1299-3241
2. Costa T., Silva F.J.G., Ferreira L.P. Improve the extrusionprocess in tire production using Six Sigma methodology // Procedia Manufacturing. 2017. Vol. 13. P. 1104–1111.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.171
3. Singh A.K., Khanduja D. Defi ning quality managementin auto sector: a Six-Sigma perception // Procedia Materials Science. 2014. Vol. 5. P. 2645–2653.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.mspro.2014.07.526
4. Mehrabi J. Application of Six-Sigma in educationalquality management // Procedia Social and Behavioral Sciences. 2012. Vol. 47. P. 1358–1362.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.06.826
5. Juahi H., Ismail A., Mohamed S.B., Toriman M.E.,Kassim A., Zain S. et al. Improving oil classifi cation quality from oil spill fi ngerprint beyond six sigma approach // Marine Pollution Bull. 2017. Vol. 120. P. 322–332. DOI: https://doi.org/10.1016/j.marpolbul.2017.04.032
6. Chen S., Fan S., Xiong J., Zhang W. The designof JMP/SAP based Six Sigma management system and its application in SMED // Procedia Engineering. 2017. Vol. 174. P. 416–424. DOI: https://doi.org/10.1016/j.proeng.2017.01.161
7. Латуха О.А., Калиниченко А.В., Соколов С.В., Толстова К.С. Новая модель работы поликлиники как форма устойчивого развития медицинской организации // Менеджер здравоохранения. 2020. № 1. С. 15–21.
8. Jairaman J., Sakiman Z., Li L.S. Sunway medical laboratory quality control plans based on Six Sigma, risk management and uncertainty // Clin. Lab. Med. 2017. Vol.37. P. 163–176. DOI: https://doi.org/10.1016/j.cll.2016.09.013
9. Westgard J.O., Westgard S.A. Six Sigma quality management system and design of risk-based statistical quality control // Clin. Lab. Med. 2017. Vol. 37. P. 85–96. DOI: https://doi.org/10.1016/j.cll.2016.09.008
10. Amaratunga T., Dobranowski J. Systematic review of the application of Lean and Six Sigma quality improvement methodologies in radiology // J. Am. Coll. Radiol. 2016. Vol. 13. P. 1088–1095.e7. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jacr.2016.02.033
11. Tagge E.P., Thirumoorthi A.S., Lenart J., Garberoglio C., Mitchell K.W. Improving operating room effi ciency in academic children’s hospital using Lean Six Sigma methodology // J. Pediatr. Surg. 2017. Vol. 52. P. 1040–1044. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jpedsurg.2017.03.035
12. Латуха О.А. Применение международного опыта бережливого производства в концепции устойчивого развития медицинской организации // Вестник Новосибирского государственного педагогического университета. 2018. № 1. С. 239–254. DOI: https://doi.org/10.15293/2226-3365.1801.15
13. Bramesfeld A., Wensing M., Bartels P., Bobzin H.,Grenier C., Heugren M. et al. Mandatory national quality improvement systems using indicators: an initial assessment in Europe and Israel // Health Policy. 2016. Vol. 20, N 11. P. 1256–1269. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2016.09.019
14. Jarrett J.E. Total quality management (TQM) movementin public health // Int. J. Qual. Reliabil. Manag. 2016. Vol. 33, N 1. P. 25–41. DOI: http://doi.org/10.1108/IJQRM-12-2013-0193
15. Luck J., Peabody J.W., DeMaria L.M., Alvarado C.S.,Menon R. Patient and provider perspectives on quality and health system effectiveness in a transition economy: evidence from Ukraine // Soc. Sci. Med. 2014. Vol. 114. P. 57–65. DOI: https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2014.05.034
16. Slack C.W., Slack W.V. The United Countries ofAmerica: benchmarking the quality of US health care // Mayo Clin. Proc. 2011. Vol. 86, N 8. P. 788–790. DOI: http://doi.org/10.4065/mcp.2011.0311
17. Ciccone D.K., Vian T., Maurer L., Bradley E.H. Linking governance mechanisms to health outcomes: a review of the literature in low- and middle-income countries // Soc. Sci. Med. 2014. Vol. 117. P. 86–95. DOI: https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2014.07.010
18. Azzopardi-Muscat N., Clemens T., Stoner D., Brand H. EU Country Specific Recommendations for health systems in the European Semester process: tends, discourse and predictors // Health Policy. 2015. Vol. 119, N 3. P. 375–383. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2015.01.007
19. Papanicolas I., Kringos D., Klazinga N.S., Smith P.C. Health system performance comparison: New directions in research and policy // Health Policy. 2013. Vol. 112, N 1–2. P. 1–3. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2013.07.018
20. Serapioni M., Matos A.R. Citizen participation and discontent in three Southern European health systems // Soc. Sci. Med. 2014. Vol. 123. P. 226–233. DOI: https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2014.06.006
21. van Mosseveld C., Hernández-Peña P., Arán D., Cherilova V., Mataria A. How to ensure quality of health accounts // Health Policy. 2016. Vol. 120, N 5. P. 544–551. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2016.03.009
22. Vecchio M.D., Fenech L., Prenestini A. Private health care expenditure and quality in Beveridge systems: cross-regional differences in the Italian NHS // Health Policy. 2015. Vol. 119, N 3. P. 356–366. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2014.10.014
23. Ashton T. Measuring health system performance: a new approach to accountability and quality improvement in New Zealand // Health Policy. 2015. Vol. 119, N 8. P. 999–1004. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2015.04.012
24. Мурашко М.А., Шарикадзе Д.Т., Кондратьев Ю.А. Cовременные подходы к качеству медицинской помощи // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. 2016. № 2. С. 37–42. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26588207
25. Стародубов В.И., Улумбекова Г.Э. Здравоохранение России: сценарии развития // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. 2015. № 2. С. 34–47. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26160076
26. Латуха О.А. Совершенствование системы внутреннего контроля качества работы медицинской организации на основе проектного управления // Вестник Новосибирского государственного педагогического университета. 2017. № 5. С. 225–240. DOI: http://doi.org/10.15293/2226-3365.1705.15
27. Nuti S., Seghieri C. Is variation management included in regional healthcare governance systems? Some proposals from Italy // Health Policy. 2014. Vol. 114, N 1. P. 71–78. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2013.08.003
28. Cavicchi C., Vagnoni E. Does intellectual capital promotethe shift of healthcare organizations towards sustainable development? Evidence from Italy // J. Clean. Product. 2017. Vol. 153. P. 275–286. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.03.175
29. Nawaz W., Koç M. Development of a systematicframework for sustainability management of organizations // J. Clean. Product. 2018. Vol. 171. P. 1255–1274. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.10.011
30. Schalock R.L., Verdugo M., Lee T. A systematicapproach to an organization’s sustainability // Eval. Program Plann. 2016. Vol. 56. P. 56–63. DOI: https://doi.org/10.1016/j.evalprogplan.2016.03.005
¹ Стратегия развития здравоохранения Российской Федерации на долгосрочный период 2015–2030 гг. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ucgb.org/documents/Strategija%20razvitija%20zdravoohranenija%202013-2030.pdf (дата обращения 30.11.16.); 100 Top Hospitals and Everest Award Methodology Highlights // Truven Health, 2014; Performance Assessment Tool for Quality Improvement in Hospitals // World Health Organization, 2007.
В зарубежной литературе описываются также случаи применения модели в отдельных процессах медицинских организаций: работе лабораторно-диагностической службы [8, 9]; при организации потоков пациентов в радиологии [10]; для сокращения очереди пациентов на хирургическое вмешательство [7, 11].
Отечественное здравоохранение сделало акцент на совершенствовании процессов: диспансеризации взрослого и детского населения; забора крови; навигации; лекарственного обеспечения; создании доступной среды для лиц с ограниченными возможностями; работе регистратуры; организации рабочего места медицинского работника и др. [1, 7, 12].
В настоящее время в системах здравоохранения разных стран присутствует ряд общих проблем, которые препятствуют развитию медицинских организаций, особенно государственного сектора. К ним можно отнести:
- снижение качества и доступности медицинской помощи для населения [13–16];
- развитие здравоохранения в зависимости от качества управления системой не только на уровне государства, но и самой медицинской организации [17];
- ряд показателей здоровья (например, заболеваемость сердечно-сосудистой системы), требующих высокотехнологичных видов медицинской помощи, напрямую зависящих от объемов государственного финансирования здравоохранения, которого бывает недостаточно для решения проблем [18–21];
- программы модернизации здравоохранения разных стран, не приводящие к видимым улучшениям показателей эффективности деятельности отрасли; более того, наблюдается снижение показателей качества и доступности медицинской помощи, неэффективное расходование ресурсного обеспечения, неэффективное использование дорогостоящего медицинского оборудования; не всегда грамотно выстроена система работы с потоками пациентов, растут очереди на получение медицинских услуг [22–25].
При этом в медицинских организациях необходимо принять меры, которые будут способствовать устойчивому развитию медицинских организаций и решению следующих задач¹ [15, 20–22, 26, 27]. В их ряду:
- обеспечение доступности и качества медицинской помощи, удовлетворяющей потребностям населения, при эффективном использовании государственных ресурсов;
- пересмотр инфраструктуры здравоохранения, которая должна соответствовать потребностям населения, обеспечивать оказание медицинской помощи в заданных объемах по видам и формам, но при этом не быть избыточной и оставаться эффективной;
- направленность деятельности медицинской организации на достижение максимальной отдачи от имеющихся финансовых, материальных и кадровых ресурсов;
- создание и внедрение системы менеджмента качества медицинских услуг, устанавливающей критерии оценки качества медицинской помощи как основы формирования системы внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности, имеющей целью постепенное снижение государственного контроля в пользу обеспечения качества со стороны медицинской организации как основание для формирования системы аккредитации медицинских организаций;
- ускорение инновационного развития здравоохранения.
Следует также обратить внимание, что концепция устойчивого развития медицинской организации не предполагает экономии ресурсов ради сокращения затрат, так как это в первую очередь снизит качество оказания медицинской помощи и удовлетворенность пациентов. Для устойчивого развития учреждения здравоохранения необходима сбалансированность основных и вспомогательных процессов таким образом, чтобы вложения финансовых, материально-технических и кадровых ресурсов обеспечивали эффективность работы каждого процесса и при этом не были избыточными [28–30].
В доступной отечественной и зарубежной литературе такой подход не был представлен, что и определило актуальность и цель нашей работы.
Цель – проанализировать эффективность внедрения концепции устойчивого развития медицинской организации в бережливой поликлинике.
Материал и методы
Исследование эффективности деятельности городской поликлиники проводилось с 2018 по 2021 г. Применялись такие методы исследования, как сравнительный анализ, организационное и функциональное моделирование.Результаты
Для достижения поставленных целей в ГБУЗ НСО «ККДП № 27» (г. Новосибирск) в 2018 г. была внедрена концепция бережливого производства, которая оптимизировала работу регистратуры, процесс вакцинации детей, диспансеризации взрослого населения, был организован кабинет выдачи рецептов и др.Проводя анализ эффективности процессов,усовершенствованных в процессе проектной деятельности, мы пришли к выводу, что с течением времени часть отработанных механизмов снижает свою результативность в 6–7 раз относительно достигнутых показателей.
Среди проанализированных причин выделяются следующие группы факторов, способствующих дестабилизации процесса:
- изменение нормативной базы (изменения в выписке больничных листов, оптимизация лекарственного обеспечения, переход на удаленную запись и т.п.);
- локальные изменения у организаций-партнеров (изменение записи данных в медицинской информационной системе, внедрение новых информационных программ по оптимизации электронного документооборота, отработка критериев новой модели медицинской организации и т.п.);
- открытие новых проектов по улучшениям, которые изменяют порядок работы организации или ее отдельных подразделений (оптимизация работы регистратуры, создание call-центра, перевод первичной записи на прием к врачу на единый городской номер 124 и т.п.);
- ротация и замена кадрового состава (сотрудники, обладающие навыками проектной работы, становятся востребованы в других подразделениях или других организациях);
- часто при улучшении процесса акцентируется внимание только на потребности пациентов, что дестабилизирует работу медицинского и вспомогательного персонала;
- после внедрения проекта происходят изменения в смежных процессах, которые не берутся во внимание при улучшении процесса.
Рис. 1. Основной процесс прохождения первого этапа профосмотра детьми в возрасте 12 мес
Для решения этой задачи мы применили модель управления устойчивым развитием медицинской организации.
Под устойчивым развитием медицинской организации понимается модель управления, направленная на достижение долгосрочных целей с учетом сбалансированности процессов, предупреждения рисков, оптимизации ресурсного обеспечения, внедрения организационных изменений и непрерывного повышения качества и доступности медицинской помощи населению.
Ключевыми особенностями модели устойчивого развития являются:
- формирование стратегии развития учреждения здравоохранения с использованием ключевых показателей эффективности как организации в целом, так и отдельных процессов;
- управление процессами в медицинской организации проходит с учетом оптимизации ресурсного обеспечения, обучения кадров на рабочих местах, риск-менеджмента и встроенного качества;
- основой улучшений является лучший опыт подразделений самой медицинской организации;
- интеграция внешних и внутренних процессов между собой и одновременное внедрение изменений не только в исследуемом процессе, но и в смежных процессах;
- проектная группа создается из специалистов смежных процессов для поиска решения текущей задачи;
- при тиражировании опыта создается группа аудиторов из числа сотрудников рабочей группы проекта.
Рис. 2. Интеграция процессов при организации профилактического (ПО) осмотра детей 12 мес
Согласно приказу 514н о проведении профилактических осмотров детей, как выглядит основной процесс, показано на рис. 1: последовательный осмотр ребенка врачами-специалистами, выполнение лабораторных и диагностических исследований и получение родителями после осмотра врача-педиатра заключения о состоянии здоровья. Все просто и предельно понятно.
Однако для обеспечения устойчивости изменений, внедренных в процесс профосмотра, нам пришлось раздвинуть границы процесса и оптимизировать всю цепь вспомогательных процессов от распределения государственного задания до оплаты законченного случая (рис. 2).
При изучении проблем на стыках процессов были обнаружены резервы для оптимизации рабочего времени сотрудников разных подразделений, экономии ресурсного обеспечения и загрузки помещений и оборудования.
В результате применения модели устойчивого развития при организации профилактических осмотров детей 12 мес в педиатрическом отделении ГБУЗ НСО «ККДП № 27» (г. Новосибирск) был получен следующий эффект:
- количество пациентов, получивших услугу, выросло в 3 раза;
- снижено количество ошибок при оформлении документации в 3 раза и повышен уровень эффективности контроля прохождения 2-го этапа профосмотра в 13,7 раза;
- увеличена доступность оказания медицинской помощи врачами-специалистами в 6 раз;
- время проведения профосмотра врачами-специалистами и диагностической службой сократилось с 6 дней до 1 ч 10 мин;
- разработаны маршрутные листы, которые позволяют распределить потоки пациентов между кабинетами;
- исключены пересечения потоков здоровых и больных детей за счет изменения расписания работы других специалистов корпуса;
- увеличена доступность оказания медицинской помощи врачами-специалистами для детей с профильными заболеваниями в 5 раз;
- сокращены сроки проведения профосмотров с 18 до 2 дней (с 6 посещений до 2);
- увеличено количество законченных случаев в 3 раза;
- излишнее оказание и дублирование медицинской услуги сократилось с 15 до 0,1%, что позволило оптимизировать ресурсное обеспечение;
- удовлетворенность родственников пациентов выросла в 10 раз.
Внедрение улучшений в данном случае не требовало дополнительного ресурсного обеспечения, так как использовались уже имеющиеся в наличии кадровый потенциал, помещение и оборудование.
В итоге четкое расписание, прописанный функционал действий сотрудников как медицинских, так и вспомогательных подразделений позволили значительно оптимизировать объем расходных материалов, повысить эффективность использования оборудования и помещений.
Внедрение проекта осуществилось в марте 2020 г., в сентябре 2020 г. лучший опыт был тиражирован на другие подразделения медицинской организации. И несмотря на вызовы внешней и внутренней среды, процесс проведения профилактического осмотра детей демонстрирует стабильные показатели результативности.
Заключение
Положения концепции бережливого производства тесно интегрируются с ключевымиэлементами модели устойчивого развития медицинской организации. Принятие управленческих решений с учетом долгосрочной стратегии развития, непрерывная работа по выявлению рисков, экономное расходование ресурсного обеспечения, устранение перегрузки работы кадров и оборудования, регулярный анализ, мониторинг и контроль текущих процессов, разработка стандартов, развитие кадрового потенциала и корпоративной культуры, работа с поставщиками и партнерами, а также непрерывное обучение органично способствуют достижению целей долгосрочного развития медицинской организации.
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ
Латуха Ольга Александровна (Olga A. Latuha) – кандидат экономических наук, доцент кафедры организации здравоохранения и общественного здоровья факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России, доцент ВАК, заведующий кабинетом по развитию и внедрению бережливых технологий ГБУЗ НСО «ККДП № 27», Новосибирск, Российская ФедерацияE-mail: latucha@mail.ru
https://orcid.org/0000-0002-5449-2595
Калиниченко Александр Викторович (Aleksander V. Kalinichenko) – доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой общественного здоровья и здравоохранения лечебного факультета ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России, главный врач ГБУЗ НСО «ККДП № 27», Новосибирск, Российская Федерация
E-mail: kav007@ngs.ru
https://orcid.org/0000-0001-8946-2831
Бравве Юрий Иосифович (Yuri I. Bravve) – доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой организации здравоохранения и общественного здоровья факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России, Новосибирск, Российская Федерация
E-mail: kafedraozioz@mail.ru
https://orcid.org/0000-0003-4290-1440
Толстова Ксения Сергеевна (Kseniya S. Tolstova) – аспирант кафедры организации здравоохранения и общественного здоровья факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России, Новосибирск, Российская Федерация
E-mail: kseniya4284@yandex.ru
https://orcid.org/0000-0003-1299-3241
Литература
1. Гандурова Е.Г., Димова О.А., Кораблев В.Н. Первый опыт реализации проекта «Бережливое производство» в условиях городской поликлиники // Здравоохранение Дальнего Востока. 2018. № 3. С. 21–22.2. Costa T., Silva F.J.G., Ferreira L.P. Improve the extrusionprocess in tire production using Six Sigma methodology // Procedia Manufacturing. 2017. Vol. 13. P. 1104–1111.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.171
3. Singh A.K., Khanduja D. Defi ning quality managementin auto sector: a Six-Sigma perception // Procedia Materials Science. 2014. Vol. 5. P. 2645–2653.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.mspro.2014.07.526
4. Mehrabi J. Application of Six-Sigma in educationalquality management // Procedia Social and Behavioral Sciences. 2012. Vol. 47. P. 1358–1362.
DOI: https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2012.06.826
5. Juahi H., Ismail A., Mohamed S.B., Toriman M.E.,Kassim A., Zain S. et al. Improving oil classifi cation quality from oil spill fi ngerprint beyond six sigma approach // Marine Pollution Bull. 2017. Vol. 120. P. 322–332. DOI: https://doi.org/10.1016/j.marpolbul.2017.04.032
6. Chen S., Fan S., Xiong J., Zhang W. The designof JMP/SAP based Six Sigma management system and its application in SMED // Procedia Engineering. 2017. Vol. 174. P. 416–424. DOI: https://doi.org/10.1016/j.proeng.2017.01.161
7. Латуха О.А., Калиниченко А.В., Соколов С.В., Толстова К.С. Новая модель работы поликлиники как форма устойчивого развития медицинской организации // Менеджер здравоохранения. 2020. № 1. С. 15–21.
8. Jairaman J., Sakiman Z., Li L.S. Sunway medical laboratory quality control plans based on Six Sigma, risk management and uncertainty // Clin. Lab. Med. 2017. Vol.37. P. 163–176. DOI: https://doi.org/10.1016/j.cll.2016.09.013
9. Westgard J.O., Westgard S.A. Six Sigma quality management system and design of risk-based statistical quality control // Clin. Lab. Med. 2017. Vol. 37. P. 85–96. DOI: https://doi.org/10.1016/j.cll.2016.09.008
10. Amaratunga T., Dobranowski J. Systematic review of the application of Lean and Six Sigma quality improvement methodologies in radiology // J. Am. Coll. Radiol. 2016. Vol. 13. P. 1088–1095.e7. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jacr.2016.02.033
11. Tagge E.P., Thirumoorthi A.S., Lenart J., Garberoglio C., Mitchell K.W. Improving operating room effi ciency in academic children’s hospital using Lean Six Sigma methodology // J. Pediatr. Surg. 2017. Vol. 52. P. 1040–1044. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jpedsurg.2017.03.035
12. Латуха О.А. Применение международного опыта бережливого производства в концепции устойчивого развития медицинской организации // Вестник Новосибирского государственного педагогического университета. 2018. № 1. С. 239–254. DOI: https://doi.org/10.15293/2226-3365.1801.15
13. Bramesfeld A., Wensing M., Bartels P., Bobzin H.,Grenier C., Heugren M. et al. Mandatory national quality improvement systems using indicators: an initial assessment in Europe and Israel // Health Policy. 2016. Vol. 20, N 11. P. 1256–1269. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2016.09.019
14. Jarrett J.E. Total quality management (TQM) movementin public health // Int. J. Qual. Reliabil. Manag. 2016. Vol. 33, N 1. P. 25–41. DOI: http://doi.org/10.1108/IJQRM-12-2013-0193
15. Luck J., Peabody J.W., DeMaria L.M., Alvarado C.S.,Menon R. Patient and provider perspectives on quality and health system effectiveness in a transition economy: evidence from Ukraine // Soc. Sci. Med. 2014. Vol. 114. P. 57–65. DOI: https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2014.05.034
16. Slack C.W., Slack W.V. The United Countries ofAmerica: benchmarking the quality of US health care // Mayo Clin. Proc. 2011. Vol. 86, N 8. P. 788–790. DOI: http://doi.org/10.4065/mcp.2011.0311
17. Ciccone D.K., Vian T., Maurer L., Bradley E.H. Linking governance mechanisms to health outcomes: a review of the literature in low- and middle-income countries // Soc. Sci. Med. 2014. Vol. 117. P. 86–95. DOI: https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2014.07.010
18. Azzopardi-Muscat N., Clemens T., Stoner D., Brand H. EU Country Specific Recommendations for health systems in the European Semester process: tends, discourse and predictors // Health Policy. 2015. Vol. 119, N 3. P. 375–383. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2015.01.007
19. Papanicolas I., Kringos D., Klazinga N.S., Smith P.C. Health system performance comparison: New directions in research and policy // Health Policy. 2013. Vol. 112, N 1–2. P. 1–3. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2013.07.018
20. Serapioni M., Matos A.R. Citizen participation and discontent in three Southern European health systems // Soc. Sci. Med. 2014. Vol. 123. P. 226–233. DOI: https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2014.06.006
21. van Mosseveld C., Hernández-Peña P., Arán D., Cherilova V., Mataria A. How to ensure quality of health accounts // Health Policy. 2016. Vol. 120, N 5. P. 544–551. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2016.03.009
22. Vecchio M.D., Fenech L., Prenestini A. Private health care expenditure and quality in Beveridge systems: cross-regional differences in the Italian NHS // Health Policy. 2015. Vol. 119, N 3. P. 356–366. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2014.10.014
23. Ashton T. Measuring health system performance: a new approach to accountability and quality improvement in New Zealand // Health Policy. 2015. Vol. 119, N 8. P. 999–1004. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2015.04.012
24. Мурашко М.А., Шарикадзе Д.Т., Кондратьев Ю.А. Cовременные подходы к качеству медицинской помощи // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. 2016. № 2. С. 37–42. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26588207
25. Стародубов В.И., Улумбекова Г.Э. Здравоохранение России: сценарии развития // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. 2015. № 2. С. 34–47. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26160076
26. Латуха О.А. Совершенствование системы внутреннего контроля качества работы медицинской организации на основе проектного управления // Вестник Новосибирского государственного педагогического университета. 2017. № 5. С. 225–240. DOI: http://doi.org/10.15293/2226-3365.1705.15
27. Nuti S., Seghieri C. Is variation management included in regional healthcare governance systems? Some proposals from Italy // Health Policy. 2014. Vol. 114, N 1. P. 71–78. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2013.08.003
28. Cavicchi C., Vagnoni E. Does intellectual capital promotethe shift of healthcare organizations towards sustainable development? Evidence from Italy // J. Clean. Product. 2017. Vol. 153. P. 275–286. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.03.175
29. Nawaz W., Koç M. Development of a systematicframework for sustainability management of organizations // J. Clean. Product. 2018. Vol. 171. P. 1255–1274. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.10.011
30. Schalock R.L., Verdugo M., Lee T. A systematicapproach to an organization’s sustainability // Eval. Program Plann. 2016. Vol. 56. P. 56–63. DOI: https://doi.org/10.1016/j.evalprogplan.2016.03.005
¹ Стратегия развития здравоохранения Российской Федерации на долгосрочный период 2015–2030 гг. [Электронный ресурс]. – URL: http://www.ucgb.org/documents/Strategija%20razvitija%20zdravoohranenija%202013-2030.pdf (дата обращения 30.11.16.); 100 Top Hospitals and Everest Award Methodology Highlights // Truven Health, 2014; Performance Assessment Tool for Quality Improvement in Hospitals // World Health Organization, 2007.